“工欲善其事，必先利其器”，好的服装品质离不开好的缝制设备。孙保忠带领的玉泉公司，一直占领着河南高精尖缝制设备的阵地。近三十年的专业实践，为河南服装业奠定根基的同时，还助力郑州女裤等著名服装品牌走向了一个有一个高地。玉泉，一直是助推河南服装产业发展的标杆力量。
专业领航 奠定根基
在积极承接服装产业向中西部转移的过程中，河南服装产业升级不断加快，“中国女裤看郑州”已经成为不争的事实，男裤的品质也已与国内其它五大基地并驾齐驱。玉泉经营的缝制设备，为服装的设计及缝制工艺独特性打造，让不少服装企业在激烈的同质化竞争中胜出。
忆起在北京进修的日子，孙保忠还清晰地记得，对那里的地铁感到新鲜无比，“没想到坐到头儿后还能再坐回来。”那段日子，坐地铁出行，成了他北漂学习的一大乐趣。
像对地铁的好奇一样，1976年，作为省级进修生代表在北京长城风雨衣公司（当时还是北京第三服装厂）学习的三个月，孙保忠和家乡随行的学徒们，对技检车间也充满了好奇。在不影响车间生产的情况下，他们“拆绘”车间生产线上的不同设备，自己拿着尺子量，一步步拆解设备的构造，用图纸画下实样，然后再填尺寸，正式画图。就这样，在整条生产线上，他对每一个细节都细究倒推，总结出了设备运行套路，自身原有的设备检修技能也得到了更进一步的提升。
学习归来后，身为设备科科长的孙保忠，在当时的郑州第三服装厂发起了一次又一次的技术革新浪潮，香港等方面也提供了设备和技术支持。一直到1989年，十余年的积淀里，孙保忠对缝制设备的了解和掌控可谓驾轻就熟。
这位年逾花甲的长者，在河南，孙保忠是最早介入服装行业的第一批人之一。1972年，22岁的孙保忠就已经到服装厂工作。“在任设备科长之前，就已经是当时厂里的四级工了。”
服装厂的发展势头，吸引了外商的目光。1979年年底，服装厂与外商进行谈判，1980年年初，便签订了商贸合同。据孙保忠介绍，第三服装厂是河南省第一家做补偿贸易的服装厂。那个年代，全国做补偿贸易的服装厂，也只有无锡、宁波、郑州三家。
上世纪八十年代，由于形势变化，国内部分服装厂出现了停工、设备闲置状况，资源一度被严重浪费。1979年，工厂与开封一服装厂、郑州印染厂等，合建了一个项目，但是由于政策的变动，建成后未能投入生产。在缝制设备和服装业打拼多年的孙保忠，对这一严重浪费现象感到无比的忧虑。他感叹到：“浪费啊，当时浪费得多了，没有生产任务，工人拿不到工钱，养家糊口都成了问题。”
为把闲置的设备重新加以应用，1987年，孙保忠注册自己的劳动服务公司，调试工厂车间的二手缝制机。于是，他的足迹开始遍布到大江南北：北到济南、长春、哈尔滨，南到潮州、汕头，西到乌鲁木齐，东到宁波、厦门等。
上世纪90年代中期，河南服装业开始起步，但是与沿海服装业发达地区相比，还有很多不足，底子薄、规模小，尤其是在缝制设备方面，水平更是拿不出手。站在设备前沿的孙保忠敏锐地意识到，推动河南服装业发展，淘汰低档缝纫机，应用中高档缝纫设备，才是关键。
面对河南服装业极大的提升潜力，孙保忠总是满腔热情，给厂家推荐合适的设备时，孙保忠还帮他们解决设备及发展中的难题。河南深处内地，当时内地弱而小的企业很难用到高端的进口高速机。凭借其积累的实力和信誉，以及其让客户“试用设备”独特的销售模式，孙保忠推荐厂家使用电脑机更换国产高速机，帮助企业跳过了进口高速机的难关。孙保忠的这一举动，限制了国外高速机在河南市场的销售，也正是他的这种全心全意，成功打开了民族品牌在河南的市场。
然而，新的缝制设备的应用并不是一帆风顺。有一次，孙保忠去一个服装厂查看样机，当时已经过了样机的试用时间，但是他发现，自己送过去的设备还在角落里沉默，根本没有用过。车间负责人发现他的失落后，连忙说：“不好意思，最近几天赶工，还没时间试用。这样吧，我们过几天再给您送过去，怎样？”离开半个月后，孙保忠突然接到了这家服装厂几十台的设备订单，他又惊又喜，得知：那家厂里来了名从南方回来的女工，女工发现这台设备后，就向领导请示使用，于是设备在她手里创造出了惊人的奇迹，速度快，质量也好很多。
“好的设备还得有专业的人才，才能玩得转。”孙保忠感慨道，河南服装业也需要专业的人才，从管理层到基层员工，我们都需要大力培养，提高其素质。这样，我们的服装业才能真正做大做强。
玉泉代理的设备，早已在逸阳、梦舒雅和娅丽达等著名的服装品牌的生产中广泛应用。在玉泉“以设备促发展”的理念下，河南服装特别是郑州女裤已经迈出了从“规模化”到“品质化”再到“品牌化”发展的有力的一步。
有“中国裤王”之称的逸阳女裤创始人刘涛说：“我们和玉泉已经是十多年的朋友了，从开始做服装，就一直在用玉泉提供的设备，尤其是其主打的‘标准’设备，效果更好。设备出现问题，都是随叫随到，态度也很忠恳，而且提供的设备技术更新特别快，每次都能提升生产效率、改进生产质量。”
引进缝制设备，是战略的第一步。从生产中继续研学技术，从发展中研学管理，孙保忠为河南服装业的发展，提出了一套赶超沿海同行的战术。他几十年的行业专业经验，以及他的这颗赤子之心，为玉泉带来了源源不断的精神财富和支撑力量。2006年8月，河南省国资委、河南省发改委等联合授予其“行业领军人物奖”。
无为而治 缔造服务传奇
领军的头衔，不是仅仅依靠对设备的专业驾驭就能得来的，无为管理，缔造专业化服务，是孙保忠的玉泉队伍赢得市场信赖的又一力量。
“河南几乎所有的大品牌服装公司及大的服装厂，都在用玉泉提供的缝制设备。”一个服装生产线有上千种的设备，其销售及服务的多样化，对公司员工提出了多元化的需求。这给玉泉团队的管理，也带来了极大的挑战，但孙保忠并不为此感到“头疼”。
问及是什么样的管理原则，让公司的经营如此得体，孙保忠片刻没有停留，一口说出了俩字――“无为”。他尤为推崇唐太宗时期的魏征。《谏太宗十思书》有个“无为而治”、“垂拱而治”。孙保忠说：“到现在我都还认为‘无为而治’是公司管理最高的境界。”他举例说道：会计有会计的工作，业务员有业务员该做的事儿，机修工有机修工的活儿，各人有各人的工作，做专做精自己分内的事儿，就足够了。每天开会、每天激励，耽误工作时间是一，其二也会惯坏员工们的自觉性，“我从心里抵制那种形式”。重要的是要有一套大家都遵从的制度，各司其职，各负其责，不用管理，就是最理想的管理方式。
虽然名曰“无为”，但是严格的制度，是孙保忠近三十年的“无为而治”中从未缺少的。在郑州第三服装厂当设备科长时，就已经在全车间实施。当时，上班铃声响大门落锁，出错取消评奖。孙保忠刚做管理的时候，就拒绝“每天的例会”，他带领单位3个小组，共20个工人，专心做生产。他说：“时间就是财富。”
“空谈误国，实干兴邦”，这是孙保忠严格务实的作风体现。以“工作中考核”来促使员工工作保质保量地完成。如若车间工作被举报，一次错误被警告，二次错误不能评二等奖，三次错误取消评奖。
“兵不斩不齐，将不斩不勇”，对自己和身边的人要求严格，以这种严格的机制来促成“无为而治”的目标。在玉泉目前的管理中，原则上也是坚守这种“无为”。如今的机制中，很重要的一个前提就是要实现每年大的目标销售额。他说：“时间就是市场。”
现在马上就到年终，截至目前，玉泉今年的销售额已经与去年持平。孙保忠说：“我们已经很万幸了。”
是的，孙保忠“没有管理的管理”，虽然无形，却在玉泉的每一个人心里无比巨大。中国发展研究院院长艾丰在讲到“中国式”企业管理时曾说：“大企业的管理应该是无为而治，这个‘无为’就是企业的制度和文化。”玉泉有的就是这样一种“以无为促有为”的大文化。在整体经济形势不乐观的一片哀叹中，玉泉“持平的业绩”就是证明。
“求木之长者，必固其根本。”玉泉践行的极其严格的“无为”原则，其另一面就是以员工为根基的“亲情文化”。孙保忠说，我们的“文化渗透”已经很到位，员工们对公司的文化准则都有着很清晰的认识，“玉泉文化”已经渗透到了员工生活的点点滴滴。
说起玉泉的团队，为何这么其乐融融，孙保忠脸上笑开了花。“‘无为而治’本身就有一种亲情在里面，把员工当成自家的一口人来对待，他自然会把公司当成家来办事。当成自己的家，哪还会有办不成的事呢？”孙保忠说。
2005年深冬的一天，天降大雪。凌晨3点多，某服装厂那边突然打来电话，正在赶工的机器停止了运转，“机器可不能停啊，停了就抓瞎了啊！”孙保忠听罢，就立刻电话联系了公司售后服务部的小刘。小刘二话没说，便踏上自己的电动车，冒雪赶赴该服装厂生产车间进行检修。
“玉泉大文化”就是这样深深植根在每一个员工心里，无论何时何地。正是因为此，“公司总能流畅地运转”。
主力军 铸就大市场
被媒体誉为“中国最神秘的企业家”任正非曾言：作为一个职业管理者，要完成组织目标，必须具备好的素养和行为，这是无为而治的动机。
“玉泉大文化”，严格意义上的家文化，无形之中的大形。这其中“无为”机制的设立与几十年如一日的践行，与孙保忠的文化涵养密切相关。可以说，是孙保忠的大素养铸就了玉泉“代理国内外，销售全河南”的大市场。
孙保忠的大素养，包含着深厚的文化积淀和诚信风骨。
业余时间，他酷爱读史书，喜欢在历史典故中寻求为人为商的智慧，那些故事，他大都能信手拈来。说着便给记者讲述起了一个个生动的历史画面。
除了读史书外，孙保忠还尤为喜爱古典诗词。“宋代的‘苏辛’等大家的诗，都喜欢。”平日里，还经常自我运笔写诗，不过现在大多都是“敲”在手机里。他说，工作中，发现也有一些客户喜欢诗词。对诗词的喜好，成了他与不少客户业务之外更投机的谈资，从而也加深了他们之间的友谊。
都言诗人多清贫，但是作为一个商人，在灯红酒绿的商场上，孙保忠依然饱有着“诗人”的警觉与清醒，尽管他还没有所谓社会公认的“诗人”称号。在商，他是一个在业内叱咤风云的勇者，也是一个
