本期《对话》栏目记者零距离对话标准掌门人，听他解读了三年多来的心路历程和改革之策，在淳朴、务实的言谈中，深切感受了这位西北汉子的睿智和豪爽。
《中国缝制机械》（以下简称中）：受内外环境影响，您接手时的标准产销同比双双下降50%，利润总额更是缩水近90%，可谓濒临绝境。在这样的背景下入主企业，您会不会有很大的压力？
李广晖（以下简称李）： 当时的情况确实很不利，面对方方面面的压力，虽然离绝境还有相当一段距离，但也无路可退，使用防守的策略显然是不对的。对于如何脱困突围，大家众说纷纭。经过40天的市场调研，我认为要做的第一件事情是，明确公司的经营理念和发展战略，用清晰的发展思路统一思想，凝聚人心。
因此，虽然感到有压力，但我更希望向压力挑战。
《中》：您认为当时标准最核心的问题出在哪里？
李：从2003年到2007年，缝制机械行业度过了飞速发展的黄金阶段，但标准的表现并不能尽如人意，最主要的问题是发展思路不清晰，沿用过去的老套路。
其实，作为一家老企业，标准具有优秀的企业文化和价值取向，但是，如果不能做到与时俱进、不断创新，那么优秀的企业文化就会变成企业发展的“绊脚石”。
《中》：找出症结所在之后，您是如何着手解决的？
李：整体来看，标准的管理团队，年龄结构相对偏大，经验丰富，责任心强，这是优点，但依懒惯性和经验做事的因素过重，对新事物、对变革的接受程度稍显不足，在行业和市场急剧变化的情况下，优点在一定程度上成为缺点。因此，明晰的战略目标和实现路径是问题的关键，如何干，要给大家讲清楚，这样，就可以把更多积极的因素统一到一起。同时，标准建立了年轻干部的启用和选拔机制，以新鲜血液的补充，来完善管理体系，年轻人接受能力强，学习积极性高，对公司内部形成学习氛围有极大的促进作用。
可以说，通过“一老一新”的策略，催化了内部管理体系的良性运转，引发的连锁反应，为标准的突围起到了关键作用。
《中》：您刚刚提到企业管理和体系建设。能不能谈谈您对管理的理解，尤其是在团队的构建上，分享一下您的经验和观点？
李：作为董事长，我可能也会潜移默化的将自己做事的原则灌输到日常管理中去。例如，在中层干部的启用上，我偏重于雷厉风行的人，有明显优点甚至有明显缺点的、能力突出的才是要大胆起用的人；有的人，看起来什么都好，找不出明显的缺点，一般不会用在关键岗位。人如果没有个性，很难成事，也没有担当责任的肚量。
现在标准企划部用的是年轻人，外贸公司、技术部门年轻人也相当多。我跟技术部门的年轻人说过，要从自己的专业知识中解放出来，学习从不同的角度分析问题，搞产品开发和创新，不要按部就班，不怕犯错，要勇于尝试。要为年轻人提供平台，放手让他们去做，才能激发他们的潜力，有利于他们的成长。
我作为领导者，就是为团队成员承担责任。
《中》：除了您刚才提到的内部改革，标准在08年以后还进行过哪些大的战略转型，能不能介绍一下？
李：上任之后，经过调研和分析，在标准未来的出路问题上，管理团队达成了共识――标准要突围，要发展，最重要的是首先把主业，也就是工业缝纫机的市场竞争力迅速的恢复起来，要进行“主业振兴”战略，这是我们09规划的核心内容。
《中》：这个战略的主要内容是什么,是如何进行实施的？
李：标准想要把主业搞好，必须紧密结合行业发展的规律，和企业自身的情况。具体实施有三个路径：第一，基于用户的技术创新能力；第二，品牌差异化的营销能力；第三，围绕组织架构和业务流程调整快速反应的机制。
《中》：在您的规划和构想中，标准的未来是怎样的？
李：按照设想，主业的生产规模不需要太大，年产值保持在一个相对固定的规模上。从产品线来说，标准会尽量覆盖缝制机械主要产品的全部范围。这里所说的全覆盖，不是盲目地追求“大而全”，而是要“拆分”式发展――按照各个业务单元，进行拆分，菀坪的发展模式可以说是一个很成功的案例。最近，标准已经将特种机的业务剥离出来，放权让他们独立成长，以期达到扁平化、快速反映的目的。
从目前来看，我们仍然需要在工业缝纫机方面做出一些努力，同时在今年要对09规划进行总结、调整，形成下一步的发展规划。下一步的业务发展，不限于工业缝纫机。
《中》：要做全产品线，必然会加重产品在市场的竞争压力。有鉴于此，您在市场定位和竞争策略方面是如何布局的？
李：标准工业缝纫机的市场定位，应当首先考虑客户的需求，然后再考虑竞争对手。不能不顾客户，只考虑竞争，如果这样，会本末倒置。
随着标准产品质量的不断提升，和科研创新带来的产品附加值的累积，从2009年开始，国际一线品牌为应对市场占有率的下滑，率先在武汉进行了降价，并在之后连续进行价格的下调和低端产品的入市，这些都侧面的印证了标准市场竞争力的强势崛起。
未来一段时间内，行业进入低速增长通道，下游需求将持续收缩，要面对这样的市场，不应盲目跟随，也不要畏强躲避，必须针锋相对。
《中》：说到市场，就不能不提标准的区域分公司体系。您是怎样看待这一体系的？
李：在我上任之前，这种模式就已经存在了，但当时的大区分公司主要任务是做服务，用服务的差异化去提高竞争力。
